Engagement des salariés : 8 % en France, et après ?

Engagement des salariés en France : un chiffre bas, souvent mal lu

Le rapport « State of the Global Workplace » de Gallup, fondé sur des données de 2025, place la France parmi les pays où l'engagement est le plus faible : 8 % de salariés engagés. Dans le monde, la proportion recule pour la deuxième année consécutive et tombe à 20 %, son plus bas niveau depuis 2020. Les mêmes données indiquent que 39 % des salariés français ont ressenti beaucoup de stress la veille de l'enquête, et 18 % de la solitude. À 8 %, une réunion d'équipe moyenne compte statistiquement moins d'un salarié engagé par table de dix.

Le raccourci qui circule le plus, « les Français ne veulent plus travailler », relève de la généralisation hâtive. Il construit un argument moral sur un indicateur sorti de sa définition. L'engagement mesuré par Gallup porte sur la relation au travail : savoir ce qu'on attend de soi, avoir les moyens de le faire, se sentir reconnu et écouté. Il mesure un lien à l'organisation, et laisse de côté la quantité d'effort. Les mêmes salariés français sont d'ailleurs 40 % à se déclarer épanouis dans leur vie en général. Le problème se situe moins dans le rapport des Français au travail que dans ce que leur travail leur dit.

Le mot lui-même mérite qu'on s'y arrête. « Engagement » est un mot-valise : il porte une idée militante (s'engager pour une cause), une idée contractuelle (être engagé par un employeur) et une idée affective (se sentir impliqué). Son contraire, le « désengagement », moralise le salarié : il le désigne comme celui qui s'est retiré, alors que les données pointent souvent vers ce qui l'a éloigné.

La défection silencieuse

Albert Hirschman a proposé en 1970, dans Exit, Voice, and Loyalty, une grille qui éclaire ce phénomène. Face à une organisation qui déçoit, un membre peut partir, protester ou rester fidèle. Le désengagement en dessine une variante : rester sans adhérer, partir sans quitter son poste. Cette défection silencieuse prospère là où la prise de parole semble inutile, quand le salarié estime que ce qu'il dirait ne changerait rien.

L'enquête Hopes and Fears 2026 de PwC, menée en août 2025 auprès de 1 690 salariés français, montre où la parole se perd. 49 % des salariés français ne croient pas en la stratégie de leur entreprise, et 48 % doutent de la capacité de leurs dirigeants à atteindre les objectifs fixés. La confiance envers la direction générale s'établit à 43 %, contre 51 % dans le monde. La moitié des salariés écoute donc un récit auquel elle ne croit pas, énoncé par des dirigeants dont elle doute.

Le philosophe John Austin offre ici une clé de lecture. Une annonce stratégique a la forme d'un engagement : la direction dit ce qu'elle va faire et ce qu'elle attend. Pour qu'un tel énoncé réussisse, il faut que celui qui le prononce soit crédité du pouvoir et de la sincérité nécessaires. Quand ces conditions font défaut, Austin parlait d'un énoncé « malheureux » : il a été prononcé, il n'a rien produit. Beaucoup de plans stratégiques appartiennent à cette catégorie, malgré la qualité de leurs slides.

Le maillon du milieu

Le deuxième étage de la chaîne cède aussi. Selon Gallup, l'engagement des managers dans le monde est passé de 31 % en 2022 à 22 % en 2025. Le psychologue des organisations Rensis Likert décrivait dès 1961 le manager comme une « cheville ouvrière », le linking pin qui relie deux étages de l'organisation et appartient aux deux. C'est lui qui transforme un plan en consigne et une ambition en priorité de la semaine. Un manager qui doute transmet le doute avec une efficacité remarquable, et sans avoir besoin de le formuler.

Le lexique dit la même fracture. Le vocabulaire stratégique parle de « transformation », d'« agilité » et de « performance » ; les salariés parlent de charge de travail, de reconnaissance et de sécurité de l'emploi. Luc Boltanski et Ève Chiapello ont montré dans Le Nouvel Esprit du capitalisme (1999) comment le management avait intégré à son langage les aspirations à l'autonomie et au projet. Le décalage actuel tient à l'usure de ce langage : il continue de circuler en haut de l'organisation, et il a cessé de décrire ce que vivent les équipes. Le manager se retrouve à traduire entre deux langues, sans dictionnaire.

L'intelligence artificielle en fournit un cas pratique. 54 % des salariés français n'ont pas utilisé d'outil d'IA générative au cours de l'année, contre 45 % dans le monde, et 26 % seulement pensent que l'IA améliorera la sécurité de leur emploi. Les directions annoncent pourtant des transformations profondes. Le salarié entend parler d'une révolution qu'il ne pratique pas et dont il redoute les effets. Gallup observe que les salariés dont le manager soutient activement l'usage de l'IA sont beaucoup plus nombreux à dire qu'elle transforme réellement leur travail. La technologie passe par la parole du manager, comme le reste.

Une direction qui parle seule

Le test axiotype décrit cette configuration sous le nom de profil isolé : la parole repose sur la direction, et peu de relais la reprennent. Le profil est d'ordinaire appliqué à la communication externe d'une organisation qui manque de garants. Il s'applique tout aussi bien en interne. Une direction générale qui investit dans son propre discours sans investir dans la parole de ses managers soigne l'émetteur en négligeant l'antenne. Sa parole semble alors intéressée, puisqu'elle parle d'elle-même, et dépend entièrement de sa propre crédibilité, qui plafonne à 43 %.

Une donnée laisse pourtant une ouverture. Dans le monde, selon le Trust Barometer 2026 d'Edelman, 78 % des salariés font confiance à « leur employeur », bien davantage qu'aux gouvernements ou aux médias. Le crédit existe. Il s'adresse à la relation de proximité plus qu'au discours stratégique, et c'est précisément là que les organisations peuvent agir.

Le chantier qui en découle commence par la parole des managers, avant leurs outils : expliquer une décision qu'ils n'ont pas prise, tenir une réunion difficile, répondre à une inquiétude sur l'emploi sans réciter un communiqué. 48 % des salariés français seulement se disent soutenus par leur management pour développer leurs compétences, contre 57 % dans le monde : l'écart dit l'ampleur du travail. Il se poursuit par la traduction de chaque grand message stratégique en conséquences concrètes par métier, dans les mots des équipes, et par une mesure de ce que les salariés ont retenu plutôt que du nombre de réunions tenues. Un séminaire de cohésion en escape game, pour finir, laisse entière la question que chaque salarié se pose : qu'est-ce que tout cela change pour moi ?

Références

• Austin J. L., Quand dire, c'est faire, Seuil, 1970 (éd. originale 1962).

• Boltanski L., Chiapello È., Le Nouvel Esprit du capitalisme, Gallimard, 1999.

• Hirschman A. O., Exit, Voice, and Loyalty, Harvard University Press, 1970.

• Likert R., New Patterns of Management, McGraw-Hill, 1961.

Sources

Gallup, données France ; Gallup, State of the Global Workplace 2026 (engagement des managers, IA) ; PwC, Hopes and Fears 2026 ; Edelman, Trust Barometer 2026.

Pour aller plus loin

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